!!!1-5-1 財産管理会計
!!1-5-1-1 リソース会計
!人件費
!諸経費
!外注費
!!1-5-1-2 設備会計
減価償却と固定資産の減損会計と配当可能利益計算

そもそもの減価償却の考え方は、配当可能利益計算の平準化。
キャッシュフローとしてのEBITDAと非資金項目の減価償却
配当可能キャッシュフローに均等に負担させるみなし計算
購入当初は誰も想定し得ない
見積要素を排除し得ない
耐用年数と残存価額は想定キャッシュフローを意味する
乖離すれば見直しが必要
想定キャッシュフローが大きく離れれば
時点簿価の修正としての減損会計
残存使用可能期間の見積もり修正としての加速償却(耐用年数の短縮）
但しプラスにはなれた場合には簿価アップはしない。これが｢時価会計」とは根本的に異なる点。

減損は固定資産の評価のために行う手続ではなく、投資決定時のシナリオがどのように変化しているかを定時に把握することを当然視する手続である。


!!1-5-1-3 料金会計
!債権管理
!貸倒処理

売掛金も二段階ある。
役務の提供に伴い認識される売掛金と、請求行為に伴い認識される売掛金。
簿記の教科書は、「財貨・役務の提供＝債権の認識」という前提を置いて議論している。
役務提供⇒債権認識⇒回収という時間のズレがあるのならば、それに合わせた会計処理体制を構築する必要があるのは財務管理担当部門として当然のこと。会計方針の選択の自由は経営者に与えられている以上、教科書に書いてある方法が｢正しい」方法というのではなく、経営目的に適う方法が最善の方法なのである。
なお、これは経理のために行う処理ではなく、会社として必要な管理が存在しているという前提のもとに、これを経理処理（仕訳）に反映するという発想である。

例えば、
①役務提供時：請求すべき金額を管理
(借方）未請求売掛金(貸方）売上

②請求時：請求した金額を管理
(借方）売掛金(貸方）未請求売掛金
(借方）売上値引※差額があれば

③回収時：回収した金額を管理
(借方）現金預金(貸方）売掛金
(借方）貸倒損失※回収漏れが認識された場合

キャッシュフロー計算書を作成するだけならば、Cashの動きがある③の仕訳があれば可能。
しかし、CF管理目的からすれば、翌月、翌翌月の入金予定も把握するという目的があるはずで、経理部門が③の管理だけを考えているとすれば、それは経理部門として意義を失っている(そのような作業は機械がやってくれる）。

企業は通常、請求サイトや支払サイト(反対から見れば入金サイト）を持っている。
例えば、請求は毎月末に締めて翌月10日に請求書を作成し、20日頃相手先に到着させる。相手先の会社は15日に締めて支払手続をして末日に支払うといった定型的な流れがある。

①の情報が重要なのは、それを認識した瞬間に、合理的期間内のCF予測ができるという点にある。例に当てはめれば、当月の売上は翌々月のCFになることが想定できる。
通信事業者の場合、マスを相手にしているため、一件一件をこのように管理していくのは困難である。むしろ統計的に当月売上が、1ヶ月以内、2ヶ月以内・・・と一定期間内にどの位の割合で回収され、最終的にいくら貸倒れになるかという観点のデータを持っておく必要がある。
また回収率が１％変わることがどういった財務的インパクトを与えるかということも知っておかねばならない。
一方で、システム導入のプロジェクトなど個別性の強い取引において、このような方法を採るのは危険極まりない。請求すれば翌月に口座振替で入金され、一件あたりの金額的影響が小さい、通信サービスの取引と比べ、SI事業などは、一件あたりの金額が大きく、支払条件も部分入金があったり金額の一部に手形が混じったりと複雑な条件がつくことが多い。こういった取引こそ、上記の①②③の段階別管理をきちんとしておく必要がある。